三个台阶的跳跃

一公司超越第一级次发展线经验分享

一公司，作为集团年轻的核心子企业，在2012年到2017年间，实现跨越式发展，合同额增长1.4倍，营业收入增长3.8倍、利润总额增长2.2倍，存贷差季均值由负转正，贡献能力突出，成功超越第一级次发展线。3400余名员工坚定不移的贯彻落实集团1135战略，在公司化建设的道路上一步一个脚印坚定前行，展现高质量发展新作为，踏上超越发展新征程。

1999年，BETWAY登录局（集团）有限公司（沪）与BETWAY登录局四公司（沪）合并改组，上海中益公司成立，公司框架初步建立，开始了在上海市场的开拓进取之旅，这就是一公司的前身，当年，公司合同额仅1.2亿。此后十余年，上海中益公司在华东地区艰难生存，规模和盈利能力一直在低位徘徊，但与此同时，公司发展的能力一直在不断积蓄。2013年上海中益公司正式更名为BETWAY登录局第一建筑公司，先后与集团华东公司、集团山东公司的两次重组整合，更是进一步助推了公司的快速发展，合同额、营业收入不断刷新历史记录，从此走上了腾飞之路。在企业发展的进程中，一公司不断探索公司化建设的新思路，紧盯发展线，采取三步走打开公司化建设之门，为企业的规模扩大、经营质量提升提供了源源不断的动力，最终实现质的飞跃。

 

第一跃：做好顶层设计，激发公司管理新模式

2011年“十二五”规划开局之年，公司完成合同额50.42亿元，这是公司发展史上合同额第一次突破50亿，极大地鼓舞了大家的发展信心。但迅速发展过程中存在的问题也浮出水面，特别是项目盈利意识和盈利能力不强，人力资源缺乏高端储备，总部技术、商务等服务支持能力弱。

此时，集团开始推行的大项目部制，犹如雪中送炭。没有丝毫犹豫，一公司开始坚定不移地贯彻落实大项目部制。就仿佛为一公司量身定制一般，公司发展过程中的诸多短板逐步得到解决，大项目部在提高资源利用、稳定大客户、拓宽项目员工职业发展通道、促进市场开拓、激励项目团队等方面具有的高效率，有效地解决了公司发展规模、发展质量和资源需求之间的矛盾，让一公司上下尝到了甜头，更加坚定了一公司推行这一制度的决心，并提出了“1485”组织架构设想，即一个总部、四个事业部、八个分公司、50个左右大项目部的发展思路。同时完善体系总经理负责制，加强总部能力建设和分公司运行规则设计，促进公司中长期发展战略的落地。

为实现这一发展构想，一公司将激发和释放大项目部的发展活力作为重中之重。在大项目部建设过程中，公司始终坚持“成熟一个推出一个”，没有盲目生硬拉郎配，而是耐心培育，不断优化顶层设计。公司用《大项目部建设管理办法》《风险抵押金管理暂行办法》《大项目部经理与项目（执行）经理责权分工暂行指导意见》三份文件，理顺大项目部内部的责权利关系，扫清了制约大项目部发展的制度障碍，为大项目部的蓬勃发展奠定良好基础。在大项目部制实施过程中，一公司逐渐形成了独特的项目管理文化，将大项目部制阐释到了极致，项目管理100项规定动作和三大建设之歌，是其中的代表作。2017年，一公司继续重拳改革项目管理例会，开始实行项目管理“抽检制”，现场随机抽查项目负责人对项目商务、现金流、人才队伍建设、品牌传播等十几项重要策划内容进行答辩，将项目管理例会打造成全方位的经验交流平台、成绩晾晒平台、能力展示平台。

目前，一公司大项目部有25次入选集团TOP50大项目部，其中金奖4次，银奖8次，铜奖13次。第二大项目部、第四大项目部、第二十六大项目部、第二十九大项目部更是多年蝉联TOP50，大项目部建设初见成效。在一公司诸多大项目部的发展过程中，最具代表性的是第一批成立的第二大项目部和第四大项目部。第二大项目部成立后，依托苏州73046项目的强势履约、客户维护、小班组制劳务用工和人才培育，项目部盈利能力和客户满意度持续提升，优秀人才不断涌现，实现了大项目部的多次裂变，产生了第十九大项目部、三十一大项目部、三十二大项目部、四十一大项目部共5个，并在此基础上成立江苏分公司，开启了江苏市场拓展的新篇章。第四大项目部在海南市场逆境中崛起，不断攻城略地，先后裂变出第二十大项目部、第二十六大项目部，并在此基础上成立了海南分公司。作为第一批成立的分公司，江苏分公司、海南分公司代表了当时一公司大项目部发展的最高荣誉。

 

第二跃：落实差异化管理，打造属地发展新潜力

2014年5月，为贯彻落实“区域化”战略，加速提升BETWAY登录局在华东地区的规模效益和品牌地位，集团公司决定对发展迅猛、运行良好、区位相近的一公司与一局华东分公司进行合并重组，合并后以一公司为平台运营，通过集合平台、集成资源和集聚人才，打造具备综合竞争优势、华东地区排名靠前的中建系统三级骨干企业。在新一公司顺利运营一年后，2015年8月，集团公司又决定将一局山东分公司重组整合至一公司。

经过两次合并重组，一公司的实力和规模迅猛提升，形成以长三角为中心辐射胶东半岛和中原地区的经营格局。但重组后，新一公司面临着人员的整合和不同公司之间文化、制度的差异，要真正成为一股迅猛的新生力量，必须加强文化的融合、制度的融合、人员的融合。对新加入的项目团队采取灵活的管理办法，求同存异、取长补短，进行差异化管理，让新加入的团队迅速融合，成为一公司属地化拓展的先锋，原华东分公司的郑州、山东分公司的济南成为一公司重点布局的区域。

华东分公司合并初期，公司对其郑州中牟绿博项目部首先实行了差异化管理试点，没有采用简单的划归大项目部或交给华东分公司继续管理的思路，而是针对该项目体量巨大、管理人员多、政府客户、地处中原等特点，采取总部直管的办法，由总部项目管理体系牵头，协同各业务体系直接对接，有效加强了公司对融合项目的文化引领和团队建设，也解放了原华东公司总部的管理压力。一公司总部从履约入手，对中牟项目进行重点帮扶和指导，确保了该项目的顺利履约。2015年，中牟绿博项目部迅速成长壮大，裂变为三个大项目部，并成立了河南分公司，以集团军的作战方式继续深耕河南市场，彻底激活了河南属地化经营的巨大潜力。2017年，河南分公司所属大项目部又进行了二次裂变，在原中牟项目的基础上，又裂变产生了第四十和四十二大项目部。至此，短短四年间，一公司河南区域从1个项目发展到了5个大项目部，在建项目个数从1个到21个，在建面积从350万平方米到1000万平方米，业务范围从单一的住宅拓展到学校、医院、市政基础设施等领域，经营规模位居股份公司郑州市场前列。

山东分公司合并后，一公司借鉴复制了与华东分公司的合并重组经验，对地处济南的第三十四大项目部实行差异化管理，并成立了济南城市公司。经过两年的蛰伏和积累，2017年，济南城市公司厚积薄发、新签合同额43.6亿元，山东省肿瘤防治研究院放射肿瘤学科及医疗科研基地建设项目中标，成为济南区域市场开拓典范。时隔半月，山东省最大装配式住宅小区——济南高新区遥墙安置房工程（EPC模式）又顺利收入囊中，济南城市公司在济南公招市场迅速打开局面，形成不可阻挡的前进势头。

十二五期间，一公司大力推进属地化进程，锁定郑州、济南、杭州、海口、重庆等重点城市做深做透。对各城市公司均实施了差异化管理策略，充分发挥各城市公司自身发展的强烈愿望，积极扶持有发展潜力的城市公司，将其培育成公司转型发展新的增长点。依托城市公司的发展壮大，一公司市场资源、生产资源、社会资源、人力资源属地化进程逐渐提速，形成以上海为中心，立足华东，辐射全国12省市的经营结构布局。

 

第三跃：推进区域优化整合，培育高质量发展新动力

五年来，一公司致力于“总部—分公司—大项目部”的管理构架搭建，随着2017年上海分公司成立、2018年安徽分公司成立，一公司大项目部、项目部全部纳入分公司管理覆盖，管理架构进一步完善。公司总部六大业务体系协同建设，紧盯公司发展战略，匹配公司发展战略需求；分公司总部真正履行为项目服务的职责，统筹协调项目履约资源、指导项目完美履约的职责，逐渐发挥出公司总部的前沿和加密作用。

2014年开始，一公司相继制定了《分公司和大项目部发展线奖励规定》及《分公司管理办法》，进一步明确分公司和大项目部的发展目标，将分公司建设和属地化经营以制度的形式确定下来，设置目标，激发动力，各分公司积极推进经营区域内主要城市的属地化建设，同时，公司开始对具有历史渊源、资源调配潜力的项目团队进行优化整合，逐步增强在属地城市的江湖地位，为城市公司发展壮大奠定了牢固的基础。

2017年，经过多年的努力，一公司终于成功超越集团第一级次发展线，公司化建设和属地化经营取得阶段性成果。但一公司化并没有止步于此，而是很快将成绩抛在脑后，开始在进步和成绩中寻求高质量发展的新办法。

“内部管理诊断”首先打响。2017年四季度，一公司党委书记、董事长金哲带领领导班子，对总部6大体系、8个分公司、3个城市公司进行了首轮管理诊断，对总部各体系工作目标、工作价值、存在问题、解决思路进行分析，列出总部各业务线、分公司、项目部层面管理规定动作，完善项目部全周期动态岗位职责；对分公司进行市场布局、管理运营、人才队伍、考核激励等分析，帮助各单位明确责任、梳理架构、强化职能、找准优势、分析问题、科学发展，通过内外相结合的全方位诊断分析，提升管理效率。

区域优化整合继续深化。通过细致的调研和详尽的规划，公司开启了新一轮城市公司布局优化整合。2018年初，四川分公司和重庆城市公司合并重组成为西南分公司，整合西南地区市场和履约资源，锁定成都、重庆、绵阳等重点城市深耕细作，助力西南区域的发展和赶超。2018年4月，华东分公司再次迎来重组与杭州城市公司的合并重组，新华东分公司将在投资、基础设施等方面着重发力。同时，山东、河南、海南、江苏等分公司的跨区域项目团队，也在公司的统筹规划下，实现了区域的整合，缩短了各分公司的管理半径。通过一系列重组整合，各分公司集合平台、集成资源、集聚人才的能力进一步增强，区域的规模和品牌优势进一步突出，在属地的综合竞争实力进一步提高。

此外，一公司所属的安装分公司，专业优势突出，在自身发展的同时，一直在默默积蓄发展动能，力争成为公司在水务、环保方面的转型升级先锋。今年，安装分公司成功中标亳州水厂等新业务，发展势头良好。

一公司董事长金哲在2017年年中工作会上说：目前公司正面临结构转型升级，基础设施、融投资、海外、EPC等业务开拓的二次创业期，我们需要适时把自己“归零”，放下“阶段胜利”的“包袱”，把心态调整到坐标原点。

在集团“1135战略”引领下，一公司通过不断探索公司化建设道路并因地制宜、因势利导，创造性地对合并重组分公司采取差异化管理，使文化差异、制度差异由短板转变为区域市场百花齐放百家争鸣的基石，规模和效益不断登上新的台阶。

天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。一公司的自我超越是新梦想的起点。未来，一公司在公司化建设的道路继续求索，以管理促发展，以战略赢未来，奠定高质量发展的坚定信心和行动决心，踏上超越集团子企业第二级次发展线的全新征程。

（文/王丹丹 齐特）